圆桌对话：独立售后野蛮生长，4S体系如何打造有竞争力的创新售后服务？

　　以下是圆桌对话实录：  

　　赵焕（主持人）：

　　谢谢海生这么信任我，邀请我当主持人。去年我参与了AC汽车年终的峰会，当时我被所有的场景震撼到了。我很少看到一个峰会和论坛能够800人的场地满满的。当时的主题是“海纳百川”。海生基于他的专业素养，像海一样的胸怀，让更多的人加入论坛。新浪汽车作为战略合作伙伴，我本人也很荣幸作为本环节的主持人。作为门户类汽车媒体，以前极大精力是集中在售前和整车，但是我们发现现在整个后市场发生变革，我们进入还是小学生的角色。下面请上本环节的研讨嘉宾：

　　中国汽车流通协会后市场专家顾问，杨非先生

　　云峰汽车总经理，樊有力先生

　　中大元通云服务汽车后服务事业部总经理，申屠彬彬先生

　　协同协同集团汽车事业部负责人，车跃文先生

　　乐车邦创始人兼CEO，林金文先生

　　在过去的一段时间，在创业者的热情和资本的推动之下，后市场领域产生了一大批的新的商业模式。无论是温和的改良者还是野蛮人冲，都给汽车后市场带来了冲击。我们今天探讨主题是冲击之下，我们汽车后市场如何变革以及应对挑战。

　　杨非：

　　我原来服务于北京嘉华基业投资有限公司，我们是4S店经销商投资集团。我们一直在4S店。我今年春节退休了，目前从事零部件行业新型的供应链打造。这个事情可能在今年的5月份要推出，有机会再向大家介绍这个事情。

　　樊有力：

　　我是从老师转型做企业管理，从2001年到2013年，在中国质量协会主要是做汽车的标准化。2013年以后就像主持人所说的，竞争比较激烈，大量的学生对这个市场恐慌，所以我转型进行管理。云峰汽车在上海有二十多家终端店，当然转型比较困难。相信前面几位嘉宾的分享，让在座的嘉宾对汽车后市场的发展有一个新的认知。

　　申屠彬彬：

　　大家下午好！作一个自我介绍。我是来自于浙江元通的申屠彬彬。我们现在所在产业集团叫浙江中大元通云服务有限公司，我们是一家国企改革而来的综合性流通贸易企业。我现在所从事的产业板块是传统的汽车经销商集团这块业务。整个集团的板块是由整个物资系统改制而来，是国内目前留下来少数的三家之一。目前集团整个汽车板块大概一年是300亿的销售规模，旗下的150多家4S店，也是老牌的汽车经销集团。这次受海生邀请，代表4S店体系做一个后市场的分享交流。本月23号，我们参加了在北京由中国贸促会组织的中国电商论坛，我们作为唯一的经销商集团，做了一个经销商集团如何应对互联网冲击的思考。很高兴今天又来到这里，能跟目前售后两支重要服务格局的力量之一，就是4S店之外的独立售后市场做一个竞合发展关系应对的思考。这也是传统经销商集团面临转型升级思考的话题，谢谢大家！

　　车跃文：

　　大家好！我是海生的朋友，有事没事就会交流。他在后市场这块有很多的想法，我们是在4S店这块。我来自上海协通集团。集团是一家综合性公司，汽车产业是我负责，在上海我们有12家4S店，也有汽车租赁、加油等业务。我们企业是终端的，面临的市场竞争也是最早进入白热化，寻求这种转型和发展差异化的事情也是做得比较早，我们有一些体会。也一直很关注汽车后市场大的领域，所以经常来听海生各种会议，也吸取各种精华，然后用到我们自己业务里面。曾经有一段时间很迷茫，但是越做越有意思，我是抱良性心态来看这个事情的，我看到的更多的是正能量的东西。

　　林金文：

　　我在去年年初创建乐车邦，创建乐车邦以前我在长久汽车工作。乐车邦是一家移动互联网公司，但是与国内绝大部分的移动互联网公司做汽车后市场不一样，他们都想颠覆和瓦解，我们是想团结4S店，目前合作了1300多家4S店，而且只跟4S店合作。我们把4S店闲置的工位整合起来，然后提供比较优惠的价格给到用户，与4S店是比较紧密合作的伙伴。

　　赵焕（主持人）：

　　刚才车总说的这段话已经点出了我想问的第一个问题。作为媒体，与整车企业的老总接触比较多，有一个明显的现象，就是整车企业扩张自己的网络，招募新的经销商遇到越来越多的问题，为什么？因为投资人觉得4S店人赚钱越来越不容易了，而且专家站出来说4S店的规模越来越不经济，投入和产出比不高。然后大家就转到售后，卖车不赚钱，全靠售后和养车。但是即使是在售后这块蛋糕，也有越来越多的人来瓜分。

　　第一个问题想问问在座的诸位，多数都是从事4S店销售领域和售后领域。您自己评判一些，这些新鲜独立的体系对我们当前的业务有没有冲击，有多大冲击？还是先从我们的杨老师开始！

　　杨非：

　　冲击会有，但是不能形成业态。最根本的问题是这次用了“野蛮生长”这几个字。怎样形容4S店原来的体系呢？在野蛮生长，就是对原来的4S店进行了否定。但是这个后市场恰恰是野蛮生长，因为它不合法，决定它是短期投机的类型。它形成了不专业或者是没有发展前进的业态。

　　这两年大家投的后市场所有死光的，大家有没有思考一个问题？在后市场维修的企业，就是综合修理，综合修理是违反市场规律，专业化分工是最重要的。恰恰所有的修理厂都综合修理，本身它的定位就不对。于是围绕它的需求产生了汽配城，这个模式也是不对的。因为它是三级分销体系，没有哪个生产商能够满足汽车修理的可能，国外没有这个业态。

　　零部件企业应该是个连锁体系，集成化或者是专业细分的，所有产品都能提供的流通环节，中国没有。当你市场开放以后，所有的资本到咱们很多的先驱都进去了，进去有一个根本的问题。当你不去改造这个体系，服务这个或者是进入这个体系以后你肯定死了，因为它本身就是一个被消灭的对象或者是改造的对象，你去服务体系，方向是不对的。恰恰应该做的是改造体系，把他们重新归为专业化定位，取消体系。

　　第二个问题，咱们都是投维修企业，恰恰没有投零部件企业。在维修行业配件是龙头，配件是流通业，配件可以形成连锁。严格讲维修服务业，服务业不能形成连锁。这个我讲得有点极端，但是看世界各国成功的都是维修在配件连锁，维修是个体挂在下面。所以我们走了一段弯路。华胜做了一段配件，倒过来大家才知道要做配件。配件一定是龙头，而恰恰中国的流通业是以配件生产商为龙头，这完全不对。今天好就好在前面几个主体出来了，第一个是整车厂，第二个车享家出现。风投投了一铺死光了，那谁出来？只有几种可能，一个是整车厂，第二个是车享家。但是车享家没有讲车享配，最重要是车享配。主机厂一出手布局先把配件做好再来做维修，这是对的。朱博士讲在日本是垂直系统，在美国是横向整合。中国是像美国还是日本，讨论了5年，我个人看法既不像美国也不像日本，因为与他们有太多不同的地方。

　　第三个是经销商集团出来了，两大主体出来了。整车厂有可能，保险公司有可能。保费在他们手里，他一定成为配件修理的龙头。在美国，有专门进行碰撞的供应商做产业链。中国经销商全球没有一个业态是跨地域、跨品牌的，这个在美国没有，在日本也没有，这是垄断造成的。但是恰恰一个好处是经销商跨地域、跨品牌以后就有可能整合起来成为维修、连锁的独立的后市场主体。关键是整合起来，所以现在流通协会也在做这个事。如果要形成一个巨无霸流通的配件龙头企业，谁来承担主体？线上不可能，因为零部件的核心是腾空，重资产腾空。低频又有风险，这个问题谁都解决不了。

　　要做这件事以后他有一个地域性的。前几年我们讲的地域性经销商恰恰是最有生命力的，尤其是全地域多品牌经销商是中国最有发展力的集团。以地域性为发展，就有可能成为地域性经销商第二品牌。因为整机厂推第二品牌是迟早事，经销商集团推第二品牌在我看来也是迟早事。以第二品牌为龙头占据强势，又有上游的技术资源支撑，它就能够形成配件的连锁巨头，以它为主要的就得重新整合汽车后市场。这是我现在所讲的观点，谢谢大家！

　　赵焕（主持人）：

　　观点非常鲜明。刚才杨老师最后提到经销商在这个过程中扮演什么角色，天生有哪些优势，甚至是推出第二品牌。接下来就请经销商谈谈自己的看法。

　　樊有力：

　　题目出得比较客观。在当前的情况，我相信各位都看了一本书叫《谁动了我的奶酪》。针对中国汽车后市场，应该说不管是线上、线下都想从发展蛋糕里面分得自己的一部分。但是我们国家的很多商业模式刚出来的时候，大家首先最会用的是恶性竞争，价格战、刷单，通过这种快速的不符合事物发展规律的模式，达到了短期阶段性目标。但我认为针对整个汽车后市场的发展，我觉得核心的东西还是要解决。

　　第一个你车子要修好，你的核心专长有没有解决？作为客户来讲，不管是综合的服务店还是4S店，最重要的目的是首先要解决车子而不是来喝咖啡的，当然价格便宜品质有保障，相信所有的客户都会用这样的服务。但为什么过去我们生意相对容易做，就是自己奶酪吃得多一点，路边店也能吃，但是都是剩下的。前面几位嘉宾讲到有技术垄断、配件垄断包括其他信息的垄断，导致这些路边店、夫妻店很难获取资源。今天这个竞争刚刚开始，因为慢慢要放开一些政策，要一些人站在相对公平的平台上获取自己的那部分市场，这个时候我们要思考，作为原来做4S店的这些团队、企业和投资人，和今后不准备做4S店，做综合服务的人要思考了，你有核心专长吗？能解决客户核心的修理问题吗？包括杨总讲的管理问题、人才问题，这些问题不解决相信奶酪很诱人，但是很难吃得到。

　　第二个核心是针对人。修车与人，对自己的人对自己的队伍我们了解多少？我们的服务水平在客户的需求、需要满足上达到什么程度？第二个对客户的需求梳理、分析、研判，包括未来的潜在需求我们花了多少精力，解决了什么问题。如果客户需求你不能跟上，今天很多嘉宾分享的包括整个汽车的全生命周期。相信所有车主，所有从事汽车行业的人都能想到，买车的人修车、换车、保险、金融都能想到，但是有几家真正提供全生命周期的高质量、高品质服务的呢？这又很难了。所以解决好修车的同时，把自己内部员工的实力、队伍的实力，包括客户当前、未来的需求做一个梳理、定位，然后研判怎样满足更多客户的需求。相信只要解决了这两点，市场无论怎样变化创新的方法每天都会出很多，但是如果根本丢掉了，相信奶酪都好吃，但谁能吃得到吃得多都要看功力。

　　赵焕（主持人）：

　　两位讲得非常好，中间的观点有相似的地方，就是我们因为那些创新的商业模式、独立的售后欢欣鼓舞的时候，更多地是对现有垄断态势的不满，渴望新生的力量进来，但是这种新生的力量带来的不一定创新、良性的，可能是破坏性的，经不起验证的。这就说明任何一个行业不管是处于守护者的地位，还是攻击者的地位，都是要有功力，要从C端出发。接下来有请申屠先生。

　　申屠彬彬：

　　今天这个话题更客观地说，可以是“经销商层面如何看待独立售后发展与竞合的问题”。作为传统的经销商集团，国内主流的，目前整个近几年的4S店的经营水平从2012年开始有大的变化。前端收益逐步下滑，后端的重要性日益凸显。很多经销商集团如果它的售后管理能力或者经营水平一旦不是很高的话，那直接就决定着它经营质量的好坏。

　　目前经销商集团普遍对互联网以及独立售后的冲击，都是抱着一种欲拒还迎的态度。像我们开放型集团是走得早一些，当时我们提出在省内建造100家元通快修，但是因为产业环境不成熟，探索走了一些弯路。2013年比较早地建立了电商平台。目前电商平台通过逐步摸索，形成了车买卖、车生活、车服务三大频道。从金融、维修服务、二手车置换以及融资租赁到它的报废、回收，基本上整个汽车消费生命周期做全了。

　　我们怎样看这个事情？汽车后市场一个点做深、做透也是一个模式。但是我们要认识到客户的需求是多样化的。以4S店为体系的经销商集团，从品牌层面、专业化层面已经解决了前面几位嘉宾所提的技术问题、质量问题，但它解决不了客户另外两个痛点，便利性和价格实惠的问题。

　　2014年开始集团又试水，是不是经销集团对独立售后市场是不是抗拒的，还是合作大于抗拒的关系。我觉得在一定区域内多品牌的经销集团是有垄断优势的，基于考虑，我们把160多万客户积累形成强大资源，我们在2006年在元通快修基础上做了车++的体验店，这个体验店的定位就是社区化的4S店，实现了品牌专修完美嫁接以及所有服务前移，当然这里面还是有一些综合化业务涵盖在里面。4S店在打造创新售后服务的同时，在面上是立足集团综合化的优势，做的是生态圈不是一个点。从自己的考量来看，我们认为在我们优势的区域内，形成自己的独特竞争力是必然的。就像整车一样，一开始有多个投资主体进行划分，到最后一定形成相对寡头，后市场我们认为在一定区域内也是形成这样的态势。

　　对于创新服务，一方面我们是这样理解，同时原有的一百多家4S店也不会坐等格局的演化。大家知道杭州是互联网汽车后市场的创业天堂，我们客观地也感受到了售后维修体系成长对我们4S店的业务分流、客户分流带来的压力。我们的4S店也在做很多点上的创新，比如说我们品牌化的4S店，它也能提供上门保养，也能提供上门取车。甚至依托于线上、线下后服务预约的平台，包括与区域内的e代驾合作，实现了很多独立售后所做的事情。

　　另外在产品创新上，我们引入同质配件、拆车件多个产品让客户进行选择，进一步降低4S店的成本居高不下的劣势。在综合化上，除了我们服务创新以外，我们也依靠我们的第二条体系社会化的社区体系实现了服务前移，实现了网络化。另外把社区店和4S店完美连接在一起，网络打通。把客户的全生命销售环节都实现了转接，现在虽然没有形成特别好的模式，但是基本上在探索的过程中，我们已经取得了一些进展。所以在独立社会成长的同时，经销商集团体系主要是看怎样对竞争关系，做得好是竞合关系，合作可以大于竞争。谢谢大家！

　　赵焕（主持人）：

　　申屠先生提到当前4S店的优势是什么，大家都很明白。解决不了的问题，一个是价格问题，还有服务便利性的问题。作为C端用户，我的感受很深，他也提出了解决方案，一个是引入同质配件拉低价格，然后与互联网企业合作，提供取车的服务，也提供了便利化。非常值得大家思考。车总，关于这些话题，有什么想跟大家分享的。

　　车跃文：

　　我想讲三个方面，第一个我是4S店。后市场比较宽泛概念，除了维修，其实还有很多的企业在里面。

　　第一点我想讲的是4S店对目前受到后市场的冲击是有的，从集团本身的业务来讲，通过自己的做法，这几年就是维修台次增长，并不是4S店的客户都在流失的。而且我觉得4S店里面还有很多的地方可以挖掘。当然随着国家维修管理办法出台。4S店本身的情况，我觉得我们可以应对，我们与大家做维修这块的不冲突，你们切到的蛋糕就是你们该做的，我们做好我们该做的部分。

　　另外说一下我们主要在做的是什么。

　　第一个我要保证蛋糕不能缩小的情况下，份额能不能守住100%，守住的情况下做得更大一点，你切到20%，我还是更大。因为垄断行业是不长久的。那我们一般做什么？入口放大，销量放大。除了三年质保的车主一定离开，你销量不做大肯定是有问题的。有些经销商销量跟不上觉得卖得多，亏得多。但是从我本人做了这么多年来看，在整机厂体系、如果4S店销量跟不上整机厂，前方50%的经销商很难生存。

　　第二个从售后，比如说续保这是很重要的，因为现在与保险公司合作有很多优于大家的条件。比如说保险公司给我的退休资源，这方面我们关注很早，所以有大量的手段。比如说做客户经理制，给客户更好的帮助。比如说首保提升，从客户首保开始就增加一个特别高的流失门槛。包括第二次到了我们那儿做了以后，还是觉得4S店的保养维修做得好。所以我们有很多的办法，包括我们也与一些像林总这样的平台，我们也在积极关注。刚刚申屠总也提到，比如说与E代驾合作。你们上门养车，我们不做了。我们代驾把车开过来修，然后开回去，然后这些做的时候我们是付费。我觉得4S店先把自己的事做好了，我觉得竞争并不像大家想得那么厉害。第二个要关注行业变化，因为现在有新的做法和理念，有些值得  我们关注，有些觉得好像不合理，但是其实那些做法是有后面的成长性。

　　我站在4S店的角度，给大家一些建议，比较粗浅。我一直觉得做小型的快修和综合性修理厂会比我们更难做。大家投入的精力和成本是非常巨大的。我们相对来讲觉得还是能追得上它的节奏。但是其实汽车后市场的机会蛮多，我们4S店有一些客户是杂牌车车主，他就要在这里修理。但是很好玩，我们做杂牌车配件招标，我找不到一个好的企业提供完备的，因为车型太复杂，反而是大的在全国有影响力的所谓配件的贸易商它是没有办法要到很好的价格。但是那些夫妻店反而能用到品牌件。我们找不到很好地为4S店供应杂牌件的供应商，这就是机会。对我是如此，对各位做综合维修的伙伴，配件这方面肯定是有机会。

　　希望这几年资本介入行业整合，能够出现大的供应商，能够为我们4S店提供杂牌配件的采购。除了办法出台或者是政策不断迭代、修订，让我们4S店有更多配件采购的自主权会更好。配件供应这块肯定是一个大的方向。还有刚才4S店的老总提到的，区级市、省有很多店，形成集团式的垄断，因为他们垄断，那个市场多好。所以大家不要把快修的点盯在北上广深，其实已经非常激烈。其实北上广深对竞争的应对和承受能力比较强，我觉得广阔市场在那边，有一点垄断空间的，从省到地级市到县他们有集团型规模的，那个市场一定是他们开阔的市场。

　　第三个方面整个行业里面，还有很多客户管理、运营的，从代驾服务转到车后服务这一块的类型企业，我觉得机会是很多很多的。刚才朱总讲的数据，我觉得他的PPT能分享给我就很好。现在中国的车龄在4年左右，相信大家能够能够坚守，相信5年以后这个市场更有机会。大家能够多交流。

　　赵焕（主持人）：

　　车总讲得特别实在。申屠总讲两个创新解决当前的短板，车总讲的是怎样扬长，也提了很多值得4S店领域学习的，怎样扩大销量，然后是把那些流失的客户通过延保留住。还提到需求和商机，杂牌配件。请林总谈一谈，因为您模式与刚才几位都多少有点区别。

　　林金文：

　　显然对于整个连锁机构和包括互联网公司对4S店的冲击，这是必然的，不需要讨论了。但是有一个观点，现在一窝蜂做配件、维修店的，我是不看好的。我自己本人有很大这方面的优势，创业我没有选择这条路，也是我对这一窝蜂的上马不看好。

　　因为之前在厂家工作六年多，之后长久集团担任总裁也做过5年时间，我自己做过厂家、做过经销商，现在做移动互联网公司。中国政府引导把汽车产业作为十大产业之一，导致汽车工业的产能过剩，现在超过5000万台，但是销量只有一半，然后又引导开店27000店，4S店又形成大量过剩，你在百度上随时输入  经销商亏损，看到的版面都是90%亏损。又一次是政策性引导，中国投入9000亿现金建了超级豪华的网络。现在又鼓励建快修店、品牌维修店等。4S店是要拿厂家授权才可以做。

　　前面讲到2.6万的4S店服务产能，就能服务260万，48万家的维修店，我假设一家只有一个工位，一天超过200万台的两，4S店+综合修理厂，按最低的水平，需求只有一百万，服务供给量一百万。我觉得现在独立的维修厂、快修店对4S店的体系是巨大  冲击，这也是大势所趋的，未来的均分天下我是看好的。但是今天4S店遇到的问题，包括以前我在经销商集团我也分管投资。五年以内我就建50个4S店，我吃过这个苦，我认为未来行业还会犯这个错误。这不仅是后市场，在维修也同样出来。但是短期之内份额比较小，它是很强的搅局者。

　　主持人问这个问题，因为上面坐的基本上都是4S店相关的，未来一定是有办法，这也是必然的。第二个我也不是那么乐观地看待这个就会发展得好，因为后市场那么大，经销商最大的网络汽车最大的是3.5个百分点。包括后市场做得很强的还是少，而且目前一窝蜂地上，未来肯定是有一些家做得不错，但是红海一片，从现在开始到未来3—5年以内这一块竞争激烈。

　　赵焕（主持人）：

　　林总，您的商业模式真正给大家To  B端的是帮助他们导流是吗？

　　林金文：

　　我们现在只找一个城市的25%的4S店来做。找的是相对人头比较少一点，产能非常空，基本上20%—30%的产能。大家都是汽车行业的从业者，毛利是很高的。简单的事故保养或者是维修等，毛利是不错。但是你硬件设施投进去就已经是沉没成本，只要他收我和客户的钱比变动成本高，这个生意是可以干的。所以我们就做了这么一群为数不多的合作伙伴，一个城市几十家、几百家的4S店合作。一定程度上是抢夺没有合作的4S店的生意到合作的店里面来。另外这部分客户41%，因为我们是做了二次定价，我们大概七折往外销售，这大概是路边店的价格。所以4S店做到这个价格，我们40%的流失客户又跑回4S店，不敢说我为4S店体系带来多大贡献，但是这份额是比以前大一点。我不能保证每家都比之前的份额大，我只是保证跟我玩的份额比以前大。

　　赵焕（主持人）：

　　请问您这边C端用户从哪里来？

　　林金文：

　　现在乐车邦是中国前15家互联网公司的100%的这15家里面，我们都是他们的售后服务产品供应商，除了天猫和京东不是供应商，其他的平台我们都是供应商，与BAT、美团、滴滴我们都是供应商。我们成本比较低，大部分的互联网公司注册用户8块钱左右，我们现在是0.29元。与我们合作的4S店如果没有蓝，一个引流成本大概要花1100—1300块，豪华品牌会超过2000块。其实我们去创造的是整个行业的效率，一边给用户提供好处，一边给4S店提供好处于，我们有中间一定程度的获利，我们压缩了中间的成本。

　　赵焕（主持人）：

　　我自己也是一个C端的用户，正如申屠总提到的，如果出保以后，那个零部件是无法接受的。我就不知道在这么丰厚利润的这样一个环节，高到这个程度，更不用说工时费等。甚至是与O2O的企业来说是天壤之别，中间有如此大的价格之差，几位专家给予我们C端用户一点建议。大的价格差是否正常？如果不正常问题在哪里？怎样解决当前的问题？

　　杨非：

　　巨大的价格差，实际上这个议题，我觉得这个要细分看。这个巨大差来自于整机厂的价，最近整机厂要降了，对经销商不是利好。你10块钱我加2毛钱，你降5块钱，我加1.25元，受损的首先是经销商。整机厂还有利润还可以支撑，经销商集团支撑不了。经销商集团想生存必须开第二品牌店，不然没法占领市场。国家战略导向清楚，在销售和售后两个领域，售后领域不允许主机厂、4S店体系来垄断。就要打开这个体系。其实经销商集团最大，业内里讲4S店贵。经销商集团是  可以降成本，只要把第二品牌开了一定降下来。而且如果是相对独立的也可以降成本。原则上是因为你控制，没办法，所有成本转向你身上。

　　所以经销商走转型升级第一条，就是他要与主机厂之间有一定界限，成为独立的经销商，然后摆脱控制。但是它有这么大的体量、这么多的市场，这就来自于投资人的理念，思想要有转换。这个体量别人没办法跟你抗衡，说来说去还是配件和理念。

　　赵焕（主持人）：

　　原来关于利润提高、价格不正常高的这样一个原因归归咎到整车厂，也给经销商提了建议。接下来几位经销商针对这个话题谈一谈。

　　樊有力：

　　谈售后维修价格差异不好说，通常讲人生病，看你生什么病，可以到社区医院，也可以到三甲医院。客户对这一辆车的需求是什么，如果一言堂都到4S店也没必要。但是也不是修什么都可以到路边店修。这个是要根据哪个车、哪个客户真正的需求来做一个说明。

　　申屠彬彬：

　　前面两位嘉宾分享里面提到配件与工时比例的问题。刚才说了4S店目前的配件：工时是6：4，收费是配件上的差异，第二个是由4S店  附加的人工工时，4S店整个的成本，硬件的投入，人员的素质、能力是与社会店有区别的。刚才前面嘉宾的分享我觉得也对。到未来慢慢走下去，我们的客户会对自己的服务做甄选，这也是倒过来我们未来要给客户做什么服务，也是反向思考。什么服务我们承接，什么样的服务可能更加要放给其他的对手，可能会是这样的情况。我认为这个市场体量很大，其实大家都做不完，不管是哪种业态的产业者，把自己擅长的事情做好，然后从投资回报率、管理运营效率各方面做测算，形成杨老师所说的，不管是4S店也好，可能不是完全依赖主机厂，如果完全依赖，未来经销商一定会死。所以我们要打造成完全自主的经销商集团，尤其是经销商集团一定要走这样的路。

　　车跃文：

　　说到C端价格的问题，还是很合理的。

　　今天魏主任提到目前整个维修行业四个问题的一个就是结构不够优化，结构的优化我理解是这样的。4S店一定是在金字塔，相对来说是偏顶端的，现在我们缺的是下面这部分，如果下面这部分做得更加规范。有些是主动规范的，像没有办法规范，你说你配件没有办法，或者你这个就是正品或者是怎样的。如果规范的话，我相信对行业更加优化，优化以后会分级，客户会选择到你店里面保养。所以现在国家也有问题，花钱鼓励经销商建4S店，这几年连续说4S店不诚信各种各样的事情，这是很好玩的事。

　　其实做4S店我们蛮委屈的，跟政府谈，经常我们与政府的物价、工商之间打交道，谈到的时候他们对于我们的检查，包括环保是最严的。为什么那么严呢？他们说因为你们能力强所以责任大，那就说明我们整个4S店在方向上，它确实要把位置定位在偏高档一点，客户自己选择自己来划分这是没有问题的。所以你说C端价格贵不贵，客户慢慢琢磨是可以的。包括今年开始，有些客户从快修的店回来，他觉得还是这边的配件，如果你敢用非主机厂的配件，我绝对敢告你假一罚十，但是价格贵一点。所以他对我们的信任度，是我们能拿到溢价的能力。这是一个市场行为，随着车龄增长，会趋于更加合理。

　　林金文：

　　我观点是两个小例子，像京东和淘宝一样，买大件物品在京东上比较放心一点买一个小东西，这个东西不需要有特别强的专业能力，你可能使用淘宝。一些新车或者是正常C端用户，对于专业没有判断能力和标准可能多花一点点钱，是因为4S店体系非常规范，这种规范是用成本来规范的。如果用户有一定的甄别能力，非正规的体系，反正市场也不是非常标准和规范，要是自己一点甄别能力，他觉得到外面便宜一点，这个到外面也很正常。两边各有各的好。

　　赵焕（主持人）：

    以上就是本篇文章【4S体系如何打造有竞争力的售后服务？】的全部内容了，欢迎阅览 ！ 文章地址：http://nhjcxspj.xhstdz.com/news/3861.html 
     资讯      企业新闻      行情      企业黄页      同类资讯      首页      网站地图      返回首页 物流园资讯移动站 http://yishengsujiao.xhstdz.com/ , 查看更多