一个世界级品牌的中国故事，正在以加盟商的沉默、愤怒与撤退，悄然走向低潮。在汉堡王中国的连锁体系中，品牌与加盟商的矛盾，从未像现在这样激烈。
“11%的抽成比例，在行业里其实不算夸张，不少强势品牌也是这个比例。”餐宝典研究院院长汪洪栋对盐财经说：“但关键是，你抽了之后，还给加盟商留下活路了吗？为什么别的品牌没人喊苦，汉堡王却不断有人跳出来维权？”
问题往往出在成本端。汪洪栋分析，一些品牌的供应链价格虚高，运营效率低下，营销手段敷衍，却照样按照统一比例抽成。结果是总部赚钱，下游亏本，“把加盟商当韭菜割”。
更深层次的挑战，来自汉堡王对中国市场迟迟未能完成的“本土化”。
“你看赛百味，进入中国这么多年，始终不温不火。核心原因其实很简单——不符合中国人的口味和用餐习惯。”汪洪栋举例说。
反观肯德基，早在十年前就推出了老北京鸡肉卷、豆浆油条等本地化菜单，还在不同城市搞区域限定，比如武汉热干面、杭州小笼包、河南胡辣汤。“你能想象一个国际品牌，去为一个城市单独做产品吗？这是态度问题，不是资源问题。”
与此同时，本土品牌也在悄然崛起。塔斯汀、华莱士、麦塔基等国产汉堡连锁，不仅在价格上更贴近大众消费水平，在产品研发、包装设计、门店风格和社交媒体运营方面也更接地气、更懂本土年轻人的口味和传播偏好。
相比之下，汉堡王不仅没能跟上节奏，反而像是被困在过去的模板里，慢半拍、重流程、轻用户。
更致命的，是它“非亲生”的身份。汉堡王中国过去采用“品牌授权+外包运营”的模式，品牌掌握在母公司RBI集团手中，运营则由土耳其TFI集团执行。
“对运营方来说，这不是自己养的品牌，只是一笔生意。”汪洪栋解释，“养好了，总部可能随时会收回；养不好，就换人接手。长期看，双方目标不一致，自然会短视。”
而在这场博弈里，最脆弱的，自然是底层加盟商。
2024年10月，风向突然转变。汉堡王母公司RBI集团宣布以1.58亿美元提前终止与土耳其特许经营商TFI集团的合作，提前八年收回中国市场经营权。这一举动不仅震惊业内，也被外界普遍解读为是总部对TFI经营表现的不满。
更换特许经营商只是开始。2025年2月，RBI正式完成收购，并对汉堡王中国的管理层大换血：法定代表人由土耳其籍高管Atakan Bozkurt变更为吕爱军，吕爱军成为该公司法定代表人、董事长。这意味着，汉堡王中国告别了长期“外包”的运营模式，重新回到品牌方直接掌控的轨道。
随后，RBI首席执行官乔什·科布扎也在5月的业绩会上透露，预计在未来12个月内关闭一些尚未盈利的餐厅，以便为重启增长奠定更可持续的基础。这一刀下去，意味着将有更多加盟商陆续退出。
而连锁加盟这场游戏，也正变得越来越复杂。
“好品牌的加盟门槛正变得越来越高。”汪洪栋表示，“像海底捞、霸王茶姬这种大品牌，普通人根本进不去。审核的不仅是资金实力，还有资源、人脉、场地、团队能力等一整套综合体系。”
最后留给小白创业者的，只剩下一些门槛低、规则松、风险高的品牌。而门槛低，也意味着被“收割”的概率更高。
汪洪栋判断，未来的连锁餐饮加盟市场，将出现明显分层：一边是拥有专业团队、资金积累、风险控制能力的“超级加盟商”；另一边，则是零经验、低认知的草根创业者。前者或许能在连锁战场中游刃有余，而小白加盟商，如果不了解这个行业，很容易全军覆没。
至于那些仍在维权的汉堡王加盟商，结局尚未明朗。慧芳虽然请了律师介入，但她说，“加盟合同中写明了不接受起诉，只接受外籍仲裁员仲裁，就连打官司都只能用英语打”。她说，目前只能等待一个结果。
加盟商们仍未放弃发声。在社交平台上，他们坚持讲述自己的经历、晒出图片和截图，提醒后来者。
